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【新闻】白电巨头澳柯玛的二次多元化之路余姚

发布时间:2020-10-19 05:29:56 阅读: 来源:插件机厂家

<P>&nbsp;&nbsp;<FONT size=2>&nbsp; 熟悉家电企业的人在刚刚过去的2005年大概都会纳闷地问上一句:“澳柯玛怎么了?”因为往年总是高调推广其冰箱、冰柜的这一白电巨头,近来实在太过寂静。而日前一次偶然的机会,青岛澳柯玛股份有限公司副总经理周明江向记者解答了这一疑问。&nbsp; </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  记者:作为知名白电企业,近段时期澳柯玛在家电业的动作似乎非常小,听说是有淡出家电业的念头? </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:2005年澳柯玛整个集团都做了调整。为了令利润提高,企业良性发展,我们在收缩战线的原则下,及时停掉了</FONT><FONT size=2>彩电</FONT><FONT size=2>生产,转让了</FONT><FONT size=2>地产</FONT><FONT size=2>项目,将</FONT><FONT size=2>医疗器械</FONT><FONT size=2>进行了改制,并开始有意识地弱化冰柜这一昔日主打品类在企业内部的地位。与此同时我们开始发展锂电池、</FONT><FONT size=2>电动车</FONT><FONT size=2>、自动售货机等高新技术产业,希望它们成为企业逐渐淡出家电业后的另外几条主线。 </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  记者:是什么让澳柯玛有了淡出家电业,转做高新技术的想法? </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:家电业近年整体利润不佳是一个重要原因,事实上现在已经几乎没有哪个家电企业能达到6个点的利润率。 </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  记者:那么在淡出家电、进行多元化突围的同时,却关停、转让了已进行有相当时间的彩电、地产项目,是否意味着澳柯玛曾经的多元化选择是失败的? </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:用“失败”这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中应首先发展优势领域,而判断是否具备优势潜力,则是以企业在这个行业中的布局、影响力及利润空间为标准。对于彩电,澳柯玛进入相对较晚,现在已基本排定位次的圈子中做到符合自身规模的业绩,需要付出过于漫长的时间成本与太过昂贵的资金成本。而对于地产,虽然澳柯玛此前一直经营得不错,利润空间也相对可观,但作为传统的家电企业,澳柯玛却不想再牵扯进去更多的精力,因为这一产业与家电业的管理经验实际是并不能够相通的,所以最后我们采取了和其他企业合资合作的方式,澳柯玛只作</FONT><FONT size=2>投资</FONT><FONT size=2>方,而把管理和经营交由更专业的行业公司予以主导操盘。 </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  记者:但是在已经将地产</FONT><FONT size=2>运营</FONT><FONT size=2>得非常不错的时候,却突然决定抽身而退,您刚才的理由似乎还显不够充分? </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:事实上,砍掉这些主业,在一定程度上也是服从上级</FONT><FONT size=2>领导</FONT><FONT size=2>安排。作为大型国有企业,澳柯玛必须听从国资委为我们敲定的产业定位。而家电、高科技产业,及以配合青岛优势资源使用为目的的海洋生物产业,则是其为我们定义的三块主营产业。 </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  记者:在短时间内上马这么多此前从未尝试过的高新技术项目,澳柯玛就不会面临“</FONT><FONT size=2>消化</FONT><FONT size=2>难”的问题? </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:电动车、自动售货机这些产业听来似乎与我们原先进行的主业离得比较遥远,但实际上对于搞机械、家电出身的澳柯玛来说,这种转型称得上是轻车熟路。</FONT></P>

<P><FONT size=2>&nbsp;<BR>  记者:但是如此多元化构架内的压力叠加,会不会造成企业流动资金的短缺及资金链的不连续? </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:说老实话,企业的流动资金确实短缺,但2005年90%的企业其实都缺钱,这也就是为什么很多大企业都把</FONT><FONT size=2>财务</FONT><FONT size=2>整合不断提升到更重要的位置上。在澳柯玛看来,现在市场已经到了细节</FONT><FONT size=2>竞争</FONT><FONT size=2>的阶段,所以我们的策略就是要通过诸多细节化的工作来弥补流动资金的短缺,通过合理调配来提高资金的使用效率。而从这一点上看,对前几年中经营不好的项目果断放弃,其实也正是一个及时变现有利资金、回笼资金的重要手段。同时我们还会尽力提高订单计划的准确性,切实做到零库存,减少在产、在途、在库的资金占用;并注重培养大客户,以使合作成本相对降低。比如现在</FONT><FONT size=2>GE</FONT><FONT size=2>就是我们最大的OEM客户,为其贴牌的冰柜产品已占到我们出口总量的40%,合作相当稳定。 </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  记者:那么在企业的渠道建设方面,是不是也要一并随之多元化?&nbsp; </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  周明江:确实是这样。多元化要求我们的渠道建设必须更加细腻,而不能是粗犷的;特别是不同品类产品在不同级别市场就一定要用不同的模式来做。目前澳柯玛在国内已建有1万多家经销渠道,并一直在努力对渠道多元化建设进一步加大力度。 </FONT></P>

<P><BR><FONT size=2>  具体来说,我们的冰柜、冰箱除了进家电</FONT><FONT size=2>卖场</FONT><FONT size=2>外,主要还是走商业化的集团消费道路,比如</FONT><FONT size=2>蒙牛</FONT><FONT size=2>、</FONT><FONT size=2>伊利</FONT><FONT size=2>都是一次两三万台地向我们定货。</FONT><FONT size=2>电动自行车</FONT><FONT size=2>则是只走专卖店</FONT><FONT size=2>销售</FONT><FONT size=2>的途径,目前我们已在全国建起了近500家专卖店,销量达到30万台;而2006年我们还要增加1000个专卖店销售网点,使销量达到100万台。此外,自动售货机的利润增长点则被定位于国外,最大的客户在美国和欧洲。 </FONT></P>

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